為什麼每周有7500萬人選擇去星巴克喝咖啡？為什麼蘋果每發佈新品，就有人去門店排長隊？對於普通品牌來說，最忠誠的顧客也只有32秒的忠誠，「信徒品牌」卻不一樣。
波士頓諮詢公司（BCG）的資深合伙人邁克爾 J. 西爾弗斯坦（Michael J. Silverstein）和狄倫．博爾登（Dylan Bolden）提出了「信徒品牌」概念。他們表示，當客戶熱愛某一品牌並成為品牌的信徒時，他們會支付溢價並不斷購買，也會向朋友、家人和陌生人推薦。而擁有這種價值主張的品牌，將不畏懼競爭者前仆後繼的殘酷策略和價格戰的大浪淘沙。
在他們的調研中，全世界1萬家價值數百萬美元的消費品公司中，只有100家稱得上信徒品牌。前十名為亞馬遜、耐克、沃爾瑪、奈飛、好市多、三星、可口可樂、塔吉特、蘋果和捷藍。信徒消費者們直接為這些品牌帶來了20%的銷售額和40%的利潤，其間接的推銷，也為其解決了剩下銷量中的50%。
任何品牌和公司都要經歷多個生命周期，因此，不是每一位員工都能掌握產品和服務進化的全部過程。唯獨消費者，是能洞察公司產品或服務缺點中每一個細節的人群。
豐田公司就是將吐槽當成禮物的傑出代表。它利用流程控制和重新設計的方法，跟進處理每位消費者的投訴——「投訴一次，請給我機會改正；投訴兩次，是我的恥辱；投訴三次，我應當離職」。
界面新聞報道，但是21世紀初，一度為王室、搖滾巨星和上流社會所鍾愛的希爾頓酒店，卻因為聽不見顧客聲音而落魄潦倒。當時的《華盛頓郵報》指出：「希爾頓公司已經成為管理不善和內部分裂的代名詞。」 長期以來，高層墨守成規，公司甚至喪失了自己的創新文化，業績陷入低谷。2007年，克里斯．納塞塔（Chris Nassetta）接手希爾頓的運營權，他發現公司龐大的品牌陣營中，很多「親兄弟」的定位彼此重疊，逸林酒店和希爾頓酒店就在惡性競爭，且雙方的顧客評分都連年下降。
為得到答案，希爾頓公司進行了數百次採訪，調查了來自美國、加拿大、英國、德國、中國、日本、巴西和埃及的成千上萬名顧客，受訪者描述了自己的需求及其產生需求的時間。最終，希爾頓根據顧客踏進酒店時的真實需求，將酒店市場按照新的標準劃分成各種類別——「需求空間」。需要「輕鬆安逸」需求空間的顧客希望獲得「無憂無慮的體驗」；追求「回報」需求空間的顧客則表示「即使出差也要有度假的感覺，因為工作實在太辛苦」……希爾頓品牌團隊總計確認了12個需求空間，並將各個品牌分配至一個或多個需求空間。
最終希爾頓酒店被分配到「休整恢復」空間，逸林酒店則歸類為 「人際關係」和「個性化」空間。這一變革也促使希爾頓公司從單純提供會議酒店的服務商，轉型到各種產品組合的酒店聯盟，並擁有了大量商業和休閑顧客，獲得了巨大的成長空間。
雖然信徒品牌通過各自的模式獲得了信徒消費者帶來的利潤，但現實中，大部分公司都未能完全開發出自己品牌的價值。BCG建議，管理者需要「啟動」全部感官，對最優質、最有可能忠誠的客戶進行持續、正式和定性的評價。
